Mi intervención como Mentor en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo

A lo largo de los años me han preguntado muchas veces en qué consiste mi trabajo como MENTOR.

La respuesta ha cambiado a lo largo del tiempo, ya que cómo persona y como profesional no soy el mismo que era cuando me inicié en el coaching en el año 2001. Por aquellos tiempos estaba buscando reorientar mi vida y dejé de lado la labor de periodista y agente de prensa que ya no satisfacía mi anhelo de autorrealización.

Actualmente entiendo mi labor de MENTOR como guía de un permanente proceso de crecimiento y cambio en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. 

El de Mentor es un trabajo antíquísimo que existe en todas las culturas desde hace miles de años.

La mentoría es esencialmente una relación de desarrollo personal en la cual una persona más experimentada o con mayor conocimiento ayuda a otra menos experimentada o con menor conocimiento. 

Las raíces de la mentoría pueden trazarse hasta la antigüedad. La palabra fue inspirada por el personaje de Mentor en la Odisea de Homero. La diosa Atenea toma su apariencia para guiar al joven Telémaco en su tiempo de dificultad.

Existen sistemas de mentoría históricamente significativos, incluyendo el gurú, los ancianos, el discipulado practicado por el judaísmo rabínico y la iglesia cristiana, y el sistema de maestro-aprendiz dentro de los gremios medievales.

Inmunidad mental y psíquica y psiquiatrización de la vida cotidiana

En los tiempos que corren es preciso obtener inmunidad psíquica y mental frente a las adversidades de la vida. Inmunidad para no sentirse impotente, vencido, temeroso de un futuro incierto y prisionero de una vida sin sentido. Volver a fijar los objetivos a lograr, realinear los niveles neurológicos, dotan la vida de dirección y sentido... y son la mejor prevención contra la ansiedad y la depresión. Y esto es cierto tanto para las personas como para los sistemas familiares, sociales o las empresas.

Creo que centrarnos en lo que tenemos que cambiar y planificar cómo, es una tarea crucial para todos y cada uno de nosotros. Y esto tiene que traducirse en objetivos concretos. Esperar que desde el Estado o desde las alturas se revelen las soluciones a nuestros problemas es simple y cómodo pensamiento mágico. 

Creo que no se trata de un problema médico o psicológico. Gestionar el cambio, detectar y superar nuestras limitaciones y avanzar como personas es una trabajo constante y evolutivo que va mucho más allá de la psiquiatría o la psicología. De ahí que nosotros no tenemos "pacientes". Tenemos clientes a los que prestamos un servicio de mentoría. 

Creo que el proceso de psiquiatrización de la vida cotidiana debe cesar...

Se va cumpliendo la profecía anunciada por los profetas de la Organización Mundial de la la Salud (OMS) que anunciaban a principios del milenio (2001) "enfermos mentales" a granel para esta década, y pronosticaban que la depresión será en el 2030 una de las tres primeras causas de discapacidad de entre todas las enfermedades catalogadas en el CIE-11, y según los relajados patrones del Manual de Diagnóstico de Enfermedades Mentales (DSM-5) de la Asociación Estadounidense de Psiquiatría (APA).

Había estudios que afirmaban que el 38% de los europeos ya padecía un trastorno del estado del ánimo o de ansiedad, ya sea de carácter leve, moderado o grave (Wittchen et al., 2011). De entre estos, los Desórdenes Emocionales (DE) tales como trastornos de ansiedad, del estado de ánimo y somatizaciones, eran ya los más prevalentes en la Atención Primaria (AP) española, colapsando la consultas de medicina de primaria en 2011 (Cano-Vindel, 2011a).

Muy pronto no quedarán personas sanas en el planeta, según la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) de la OMS y el DSM-5 de la APA, ya que los clásicos tímidos de toda la vida padecerían ahora de "Fobia Social" y los antiguos niños trastos y revoltosos serían presas del "Trastorno por Déficit de Atención e Hiperactividad" (TDAH), que conceptualiza a niños con problemas y sufrimientos indudables como personas con cerebros supuestamente alterados que requieren de forma indefinida medicamentos que para nada han demostrado su eficacia a largo plazo y cuyos efectos secundarios pueden ser preocupantes. 

Se inventan el TDAH del adulto (de reciente aparición), o la famosa "ansiedad social", que cambió el nombre de la timidez con sustanciosos beneficios para los dueños de la paroxetina, o se baja el umbral de otros trastornos hasta acabar diagnosticando de bipolar a cualquier persona que pasa algunos días más acelerado de lo debido, sin prestar la menor atención al contexto.

De tal manera que los que trabajan mucho son workahólicos; los que cuidan al extremo su alimentación, padecen de ortorexia; los que dedican mucho tiempo al gimnasio sufren vigorexia; los asiduos de la cirugía estética son esteticohólicos; los enganchados a los videojuegos padecen ciberdependencia; los emigrantes que viajan constantemente de un sitio a otro sufren el Síndrome de Ulises... y así por el estilo.

Y las tribulaciones de una vida llena de incertidumbre, inseguridad laboral y salarios escasos, parejas sin vocación de permanencia, ancianos solitarios o abandonados a su suerte, vidas vacías y sin sentido, pobreza crítica, dificultades económicas y demás terrores de la vida cotidiana se traducen en Trastorno de Ansiedad Generalizada (TAG), Depresión, Depresión Mayor y otras etiquetas.

Creo que muchos de esos problemas vitales y sociales no tienen solución en el ámbito sanitario, no tienen que ver con lo psicopatológico y pueden ser abordados mucho mejor a través de disciplinas como el mentoring o el coaching, por ejemplo.

Creo firmemente que ayudar a la gente a descubrir la dirección y sentido de su vida es la clave de mi trabajo como Mentor. Proveer la inmunidad psíquica y mental para transitar airoso por estos tiempos de incertidumbre y alejar a mis clientes de la ansiedad y la depresión, el miedo, el limbo, la desesperación...

La otra llave en la que creemos está en el esfuerzo colectivo y la solidaridad. Nadie se salva solo. Nadie tiene la verdad absoluta. Escuchar a los otros y asumir que por muy amplios que sean nuestros puntos de vista son siempre parciales, es una buena manera de construir explicaciones colectivas y salidas comunes a las crisis personales y sociales. 

Mentoría y PNL

Practico la Programación Neurolinguística (PNL) desde el año 2001 (desarrollada por el anglicista y lingüista John Grinder y el Master en psicología teórica Richard Bandler). Y hemos incorporado a nuestro arsenal de intervenciones la hipnosis ericksoniana, desarrollada por el psiquiatra e hipnoterapeuta Milton Erickson, modelada por los nombrados Bandler y Grinder.

Creemos que todo comportamiento tiene una intención positiva y que las personas tienen todos los recursos necesarios para hacer los cambios que se proponen, sean estos remediativos, generativos o evolutivos.

Creemos que hay que hacer otra cosa si lo que hacemos hasta ahora no funciona y creemos en la prevención de las repercusiones del cambio.

Usamos la PNL como un método educativo. Y enseñamos a la gente a usar su propia cabeza, a conocer la estructura de su experiencia subjetiva y a modificarla usando herramientas y técnicas específicas que permitirán acercarse a los objetivos que se propongan.

El objetivo de la PNL es ser útil, aumentar las opciones y puede ser utilizada por cualquier persona, independientemente de su filosofía o creencias.

PNL e hipnosis ericksoniana tienen en su base base varias creencias 

similares, tales como: la comunicación por medio del síntoma; el aprovechamiento de la utilización hipnótica de lo que trae la persona a las sesiones; la fe en los sistemas, y por lo tanto, en la familia; la creencia de que el mentor o terapeuta debe ser el elemento más flexible del sistema, acomodándose a los requerimientos de los consultantes.

El sistema familia

Incorporamos también sesiones de pareja y familiares a las intervenciones con nuestros clientes que a primera vista presentan un problema individual, basados en la creencia de que si bien el estímulo para el cambio proviene de la intervención individual, su elaboración involucra al sistema entero de relaciones significativas del cliente.

El objetivo de incluir trabajo con la familia del cliente es ayudarle a modificar sus formas de relacionarse de modo que logre una disminución de su malestar, situándose el mentor como un supervisor y entrenador, monitoreando el efecto de los episodios significativos y ayudándoles a desarrollar sus competencias relacionales . 

El hecho de realizar en primer lugar intervenciones individuales ayuda al cliente a prepararse para luego sostener diálogos con quienes forman parte de sus sistema relacional afectivo y así alcanzar una mejor elaboración de las problemáticas que les aquejan.

Un beneficio que se obtiene de la realización de sesiones de pareja junto con intervenciones individuales es brindar la oportunidad de que el cliente hable de sí mismo y sus problemas en un ambiente contenido y protector, en una forma nueva; abriendo la posibilidad de reconciliación con su objeto relacional primario. Se brinda también la posibilidad de enriquecer la comprensión a través de una mayor información, aclarar malos entendidos, posibilitar reconciliaciones, monitorear la evolución de la intervención y favorecer el encuentro emocional entre los miembros de la familia.

Creemos que nuestras intervenciones son un servicio que se brinda a un cliente, por lo tanto el mentor es responsable de ayudarlo a obtener los resultados que espera, ya que está pagando por dicho servicio. 

Creemos que el objetivo general de la intervención es el alivio de los síntomas o la resolución de los problemas que presenta el cliente.

Desde este punto de vista, aplicamos las técnicas que sean necesarias para que el cliente logre sus objetivos.

Creemos que una de las grandes herramientas en las intervenciones es el cambio a través de la influencia interpersonal y la observación. 

Creemos en el cambio progresivo. No aspiramos a controlar todo el proceso de cambio del cliente, sólo lo iniciamos para que posteriormente éste siga su camino. Es por eso que se valoran positivamente todos los cambios iniciados por el propio cliente o la familia, tales como el retomar actividades que se habían dejado de lado, o hacer cambios para compartir como familia.

Creemos en establecer contacto con el paciente. Esto implica aceptar las propias explicaciones y comprensiones que el paciente tiene sobre su problemática, atender a sus palabras, esquemas de valores y cómo enfrentan los conflictos. Es por eso que se aceptan las teorías del cliente respecto a la generación de su sintomatología y se trabaja a partir de ellas.

Esperamos a que el propio cliente esté listo para conversar sus problemáticas con diferentes miembros de la familia, citándolos solamente cuando el cliente se siente cómodo con la idea de compartir con ellos su espacio.

Creamos situaciones en las que personas puedan darse cuenta de su propia capacidad: se motiva al cliente para que inicie cambios fuera de sesión, pero no se le fuerza a realizar acciones que no le acomoden. Cuando se requiere que un cambio ocurra, se prepara el escenario y a los clientes para acompañarlos a producir los cambios necesarios.

Esta forma de intervenir trae implícita que confiamos en que las personas tienen las capacidades para comportarse de manera diferente, sólo necesitan descubrirlas y entrenarlas para cada problema, sin recurrir a recetas, buscando la forma de tratar cada problema de forma diferente con la premisa de que el objetivo final es resolver el evento crítico que llevó a la familia o cliente a pedir ayuda.

Lo que guía el avance del cliente no son las ideas preconcebidas respecto al tratamiento de los problemas que pueda tener el mentor, sino las necesidades de los clientes. 

Los objetivos de la intervención los establece el cliente. A partir de la lectura de estas necesidades el mentor busca o crea herramientas para aplicar con el objetivo último de ayudar a aliviar el sufrimiento del cliente.

En cuanto a la evaluación de resultados, el principal indicador de que la intervención está siendo exitosa – o que, definitivamente, el problema fue resuelto - es que el cliente considere que su problema se ha resuelto.

Promesas rotas: ¡qué difícil es el cambio de hábitos!

A estas alturas de enero muchos ya han abandonado los propósitos de año nuevo. Esos propósitos que se formulan rápidamente, muchas veces presionados por los demás.

A estas alturas de enero ya nos hemos dado cuenta de que el cambio de hábitos es difícil. Hemos averiguado que no basta con proponérselo conscientemente. Hay muchos factores inconscientes en el comportamiento: creencias, identidad, valores, elementos transpersonales.

A estas alturas de enero podemos plantearnos buscar ayuda profesional para formular bien nuestros objetivos, elaborar un plan realista y encontrar y vencer a los saboteadores internos y externos que conspiran contra nuestros propósitos.

Nuestro equipo está a la orden. Llámenos y concierte una cita.

Hazte Practitioner en PNL

Los 50 años de un discurso que demuestra que la palabra acertada genera cambios

Las claves de la oratoria de influencia

Por Ramón Maceiras López
Como criterio operacional podemos definir la oratoria de influencia o persuasiva como el intento de actuar sobre los otros, llevarlos a modificar su comportamiento, sus actitudes o ideas, ante problemas o cuestiones cuya solución implica un cambio en la actual forma de concebirlos. Persuadir (del latín persuadere) es eso mismo, convencer, llevar a alguien a creer, aceptar o decidir hacer algo, sin que de ahí se desprenda la intención de perjudicarlo, ni tampoco desvalorizar sus capacidades intelectuales o prácticas.

El acto de persuadir presupone un destinatario que comprenda y sepa evaluar los respectivos argumentos y posiciones, y los acoja o rechace de acuerdo a su particular escala de valores, sus intereses personales o necesidades prácticas, lo que implica reconocer su valor como persona, como centro de sus propias decisiones.

La comunicación persuasiva mantiene su vigencia porque las situaciones de la vida real no se resuelven con las leyes de la matemática. La persuasión y la demostración matemática van por vías distintas. Existirá persuasión, como enseña Perelman, cuando no es posible “ establecer una relación entre la verdad de las premisas y de la conclusión”  y no disponemos de un lenguaje estructurado en forma lógico-matemática que pueda demostrar el carácter necesario de una solución dada.

En la persuasión las palabras, las premisas, las razones invocadas y las pruebas suministradas por el orador no tienen la fuerza ni el rigor del cálculo matemático, por lo que nunca podrán conducir a la evidencia, a la necesidad o a la verdad única. 

La oratoria de influencia o persuasiva se mueve en el mundo de las opiniones y los argumentos. En la lógica de lo razonable (conforme a razón, justo), plausible (que puede admitirse o aprobarse) y preferible (que consideramos vale más, que se pone delante de otras opciones). La persuasión se mueve en el mundo de la subjetividad. No en el campo de las matemáticas, lo necesario (que hace absolutamente falta), evidente (cierto, de un modo claro) y objetivo (exento de parcialidad).

Philippe Breton define la opinión como “conjunto de las creencias, los valores, las representaciones del mundo y de las confianzas en otros que un individuo forma para ser él mismo”. Independientemente de su coherencia interna, la opinión no es inmutable en el tiempo y está sujeta a la confrontación con otras opiniones, debido a su carácter parcial.

Sin embargo, no todo es discutible. Los resultados científicos, por ejemplo, no son opinables, se imponen a todos por su objetividad y universalidad. Las discrepancias en esta área se circunscriben al ámbito de la comunidad científica y se desarrollan con unas reglas técnicas objetivas para dilucidar su certeza. La opinión es todo lo contrario: proviene de la subjetividad y lo verosímil (que parece verdadero y puede creerse). No es la opinión, pues, una certeza objetiva e infalible, ya que entonces la argumentación no tendría sentido, pues no se argumenta contra lo que es evidente y necesario. 

El maestro chino Chuang Tse ya hablaba de esto hace más de mil años al estimular el uso de la síntesis en la oratoria deliberativa, en contra de los sofismas y los conceptos contradictorios. Hablando de las interminables discusiones que parecen ser la tónica desesperante tanto en Oriente como en Occidente, el sabio taoísta advertía que ni la ciencia podría acallar la diatriba permanente, “pues cada cual está casi siempre convencido de aquello que cree”. Y lo planteaba así:

“Imaginemos que yo discuto contigo: si tú me vences, es cierto que yo no he vencido. Pero ¿es acaso seguro que tú tengas razón y yo esté equivocado? Si yo te venzo, es seguro que tú no me has vencido. Pero ¿acaso es seguro que yo tenga razón y que tú estés equivocado? ¿O, en parte, los dos tenemos razón y estamos, en parte, equivocados? ¿O los dos estamos equivocados y los dos tenemos razón? Ni yo ni tú podemos saberlo con seguridad, y por eso, nosotros, los hombres, estamos condenados a vivir en la ignorancia. Si nombramos un árbitro para que resuelva la cuestión, si tiene las mismas ideas que tú, la resolverá en tu favor ¿Se podrá decir entonces que la haya resuelto efectivamente? Si tiene mis mismas ideas, la resolverá a favor mío?...” 

Shakespeare advertía, por boca del atormentado príncipe Hamlet:

“Demasiadas cosas hay en el mundo que tu filosofía no descubre”.

Con estas citas sólo queremos poner de relieve que en la oratoria de influencia o persuasiva  es justo y práctico reconocer que la fuerza de los argumentos es siempre relativa. Relativa a la competencia de quien los utiliza, al público concreto que se intenta persuadir, a las circunstancias en que se presenta el argumento y, por último, relativa al mapa del mundo más o menos común a los interlocutores. El que pretenda persuadir partiendo de que es el poseedor de la verdad revelada o de que lo que él dice es evidente e infalible lo tiene crudo en el mundo de hoy.

Postulamos que la comunicación persuasiva debe ser abordada con humildad. A partir de ahí, el secreto de la persuasión consiste en que los otros entiendan lo que dices y acepten lo que les propones. Quien desarrolle esa habilidad será efectivamente persuasivo, influyente y poderoso. Así de simple, y así de complejo.

Liderazgo y Oratoria

Por Ramón Maceiras López

Liderazgo y oratoria siempre han estado estrecha e íntimamente vinculados. Desde la época clásica en Grecia y Roma, en el mundo occidental la condición de líder se ha fundamentado en un buen dominio del arte de la palabra. El liderazgo no es más que un tipo de relación especial entre personas. Se olvidan muchos de los líderes autoproclamados de que tal condición es otorgada por los otros. O sea, los otros te conceden el liderazgo por tus condiciones especiales. Los liderazgos de marketing se disuelven hoy como la sal en el agua.

¿Qué se le exige hoy a un líder para ser reconocido como tal? La época que vivimos impone hoy nuevas características que afectan directamente el plano de la oratoria y la misma definición de liderazgo. Es lo que llamamos Oratoria y Liderazgo 2.0. El líder y orador 2.0 tiene que mostrarse transparente; horizontal; tiene que combinar razón y emoción en cantidades variables; debe compartir el conocimiento y la experiencia; y su éxito dependerá de que esté pegado al terreno, que pise tierra y hable y dirija como una persona de carne y hueso, que conozca la vida como una persona de carne y hueso. El líder actual debe ser capaz de desenvolverse como un multitareas y, al mismo tiempo, debe ser capaz de desarrollar la empatía suficiente para formar equipos, motivarlos y llevarlos al cumplimiento del objetivo individual y colectivo. Ese conjunto de habilidades son cruciales hoy para el liderazgo político, social, empresarial, educativo, etc.

Las habilidades necesarias son hoy complejas y diversas. Pocos están preparados para tales performances y pocos entienden que es preciso desarrollar tales habilidades. El liderazgo para el cambio está obligado a desempeñarse en situaciones de incertidumbre, a moverse en entornos cambiantes y poco previsibles. Atrás quedó el tiempo de los "piquitos de oro", de la palabrería motivadora y vacua. La frase de hoy es simple y compleja: el sentido de la vida es tener una vida con sentido.

Miro a mi alrededor y digo como Diógenes, enarbolando mi lámpara: ando en busca de los líderes del cambio...

El difícil arte de gestionar el cambio

Por Ramón Maceiras López
Desde su discurso de investidura en diciembre de 2011, el presidente Rajoy no ha vuelto a desarrollar la idea de que las cosas ya no volverán a ser como eran. La crisis ha puesto punto final a un modelo económico y social que no volverá. Pero como era de esperar, la resistencia al cambio se viene imponiendo. Inercia social, viejas maneras de hacer las cosas, defensa a ultranza de los privilegios obtenidos durante la Transición, intereses creados, se han complotado para que el discurso gubernamental se haya petrificado.

De pronto, la espera se hace larga. Y aún cuando apenas ha pasado un mes desde que el gobierno tomó posesión, la confusión y la inercia se van imponiendo. Se echa de menos ya un liderazgo que impulse el cambio. Con medidas y discurso. Oratoria es lo que necesitamos para impulsar a la sociedad para que actúe y cambiar la expectativa antigua de que el maná caerá del cielo por obra y gracia del gobierno.

El gobierno tiene que responder las preguntas clave: ¿Qué cambiar? ¿Cómo? ¿En que dirección? ¿Qué nuevos conocimientos necesitamos adquirir para que el cambio sea real y eficaz? Estas y muchas otras preguntas están hoy en la mente de cientos de millones de personas en España y todo el mundo. La crisis está poniendo en entredicho la vieja manera de hacer las cosas. Muchos pretenden que las cosas se mantengan tal como están. Son los que se resisten al cambio. Otros tienen miedo y no saben qué hacer. Pero si estudiamos integralmente el problema, nos daremos cuenta de que el cambio está en marcha, es imparable y avanza rápidamente.

Explicar, convencer, motivar, impulsar, son tareas imprescindibles hoy para impulsar el cambio y movilizar a la ciudadanía. Definir objetivos, plantear etapas, fijar cronogramas, abrir las mentes y vencer resistencias son actividades cruciales para salir de la crisis.

¿Se puede gestionar el cambio de manera racional y planificada? Aminorar el caos, trabajar en medio de la incertidumbre son una realidad a la que tenemos que enfrentarnos todos: empresas, organizaciones, personas, la sociedad en general...Desde nuestro punto de vista, hay una serie de principios que pueden orientar la gestión el cambio. Apuntaremos algunos en esta nota.

1.- La gestión del cambio es un arte y una ciencia multidisciplinaria, transversal y totalizadora. Los procesos de cambio tanto en el plano individual, como en las empresas, organizaciones de todo tipo y en la propia sociedad pueden ser gestionados hoy con un razonable nivel de precisión, si se abordan con las herramientas adecuadas y lo ejecutan gestores con la experiencia suficiente.

2.- Los entornos en los que actuamos y actuaremos durante mucho tiempo son entornos de alta incertidumbre...No hay nada seguro... Es preciso trabajar con la dinámica del aprendizaje permanente y la colaboración entre iguales. El mundo es complejo y los reduccionismos no funcionan. Las visiones economicistas, sicologistas, políticas, ecologistas, etc, por sí solas no permiten percibir la dimensión global del problema del cambio y la profundidad de la crisis.  Pero podéis estar seguros de que las cosas no volverán a ser como antes.

3.- La resistencia al cambio es un fenómeno humano, natural y predecible en todo proceso de transformación, sea en una empresa, una organización o una persona individual. Y mucho más en la sociedad compleja. Los comportamientos aprendidos tienden a reproducirse por inercia. En el camino también se encuentran resistencias conscientes y deliberadas. En los procesos de cambio se afectan intereses creados y siempre hay personas o grupos que se resienten. Algunos se adaptan y otros resisten. El abordaje de esas resistencias es crucial. Hay que esperarlas, detectarlas, analizarlas y regularlas mediante una intervención planificada, racional, elegante y precisa...y a veces drástica.

4.- Si cambias tú, cambia el mundo. La reforma de la conciencia comienza en el hombre individual y es un problema que depende también del límite de la capacidad de evolución de la psique individual. Ulteriormente, la eficacia del cambio en términos sociales depende de si una época está madura para una transformación o no.

5.- Si quieres cambiar, tienes que conocerte a ti mismo. Conocerte a ti mismo requiere trabajo de introspección y honestidad. Si quieres cambiar tu entorno, es preciso también que lo conozcas a fondo.

6.- El mapa es el territorio. Revisa tu mapa de creencias, valores y actitudes. Si el mapa que tienes de tu territorio de actuación es precario, tus logros y tu orientación serán precarios. Enriquece el mapa permanentemente.

7.- La percepción de la realidad forma parte de la realidad. Si lo que percibes de ti mismo y de tu entorno es pobre, así serán tus resultados cuando actúes. Ampliar tu percepción es una tarea de todos los días y hay técnicas para ello.

8.- Si ejerces una posición de liderazgo, empieza cambiando tú y facilitarás el proceso de cambio de tus seguidores. Si quieres que cambien ellos por arte de magia, te saldrán canas esperando.

9.- La sociedad es como somos. No la hacen así sólo los demás. También tú. Es muy socorrido desplazar la responsabilidad del actual estado de cosas al vecino, la familia, los políticos, los mercados, etc. Por acción o por omisión también tienes tu parte del pastel.

Estos son sólo algunos de los principios de Gestión del Cambio que hemos ido desarrollando a lo largo de nuestra experiencia vital y profesional...Espero que les sirvan...Habrá más...

Los cursos de oratoria y la nueva realidad

Si usted se dedica a la política, hoy lo tiene crudo. Las viejas milongas, el optimismo facilón y el mitin excitante poco le dicen ya a unos ciudadanos desconfiados, encallecidos y experimentados en el arte de separar el grano de la paja. Si es usted un vendedor, aléjese de las malas mañas del "honrado Joe, el vendedor de autos usados". Sus clientes huirán de usted como de la peste, por muchos cursos de ventas que haya hecho. Si dirige usted su empresa, ya se habrá dado cuenta de que liderar en tiempos de crisis exige mucha persuasión y conocimientos del alma humana, que es preciso que adquiera en estos tiempos. Si es usted profesional del derecho, el márketing, publicista o profesor, no le tengo que explicar porqué ya no funcionan las viejas fórmulas retóricas.

Porque la nueva realidad ha transformado el arte de la palabra, aunque esos cambios siguen sin permear a los cursos de oratoria que se ofertan por todo el mundo. Los públicos han cambiado. La sociedad ha cambiado. Sin embargo, muchos oradores siguen empeñados en seguir haciendo lo mismo que hacían antes del cambio. Y por supuesto, ya no obtienen los mismos resultados. Hoy por hoy, para influir sobre un público no basta con que usted se vista para la ocasión, exprese sus ideas con fluidez, sea simpático y ajuste su expresión no verbal. Esos son apenas los rudimentos del oficio.

El fenómeno de la oratoria de influencia es hoy mucho más complejo. Las neurociencias han aportado conocimiento nuevo y crucial para entender el proceso de toma de decisiones por parte de las personas, tanto individual como colectivamente. Esa información transforma el arte de la comunicación en todos los campos de la actividad humana Adquirir las herramientas adecuadas forma parte de ese aprendizaje permanente al que estamos sometidos si queremos seguir avanzando en medio de la crisis y no ser aplastados por el vendaval. El conocimiento es transdisciplinario, complejo. Influir hoy es un arte y una técnica integral. Las nuevas herramientas son la integridad, la Perception Management, el pack aristotélico, la Programación Neurolingüística (PNL), la Inteligencia Emocional, el estilo Zen de Steve Jobs y la ética...

Aracoach, la asociación que agrupa a los profesionales del coaching de Aragón, ha decidido asumir el reto de los nuevos enfoques en el arte de la palabra y ha preparado un Curso de Oratoria, el próximo mes de febrero. Comienza el Cambio en la enseñanza de la oratoria en España.

Los ciudadanos y España en la nueva UE

Por Ramón Maceiras López
Esta nota fue concebida inicialmente como un intento de explicación para mi consumo personal sobre los acontecimientos del Consejo Europeo del 9 de diciembre. He decidido compartirla, con el ánimo de recibir comentarios y poner sobre el tapete el problema de cómo los ciudadanos podemos abordar la solución de nuestros problemas específicos en el actual y abrumador entorno de crisis. Me decidí a ello después de ver cómo casi 2.000 periodistas acreditados en Bruselas fueron incapaces de enterarse de lo que se estaba discutiendo en la reunión del Consejo Europeo. Sostengo desde hace tiempo la tesis de que el periodismo ha muerto. Los ciudadanos tienen más sentido de la realidad. Las redes sociales han dado cauce al periodismo ciudadano y a la construcción colectiva de la información. Esa es mi bandera. El caso es que hacer un mapa del territorio es condición básica para orientarse. Los invito a enriquecer ese mapa colectivamente. El que crea que tiene la razón en este momento tan complejo, adolece del vicio de la soberbia. Comienzo con algunas interrogantes.

¿Cómo nos afectan a los ciudadanos las resoluciones del Consejo Europeo celebrado el pasado 9 de diciembre? ¿Qué ha cambiado? ¿Cómo actuar en el nuevo entorno que se presenta? Nuestro lema actual de vida reza que el cambio está en marcha, es imparable y avanza rápidamente. Los acontecimientos en desarrollo apuntan en ese sentido. Actuar acertadamente y con sentido práctico en entornos de alta incertidumbre se convierte cada vez más en un modo de vida, en condición básica para la supervivencia. Circunstancia que nos acompañará durante mucho tiempo, según creo. La época de las seguridades y las certezas ha llegado a su final. Algunos políticos, empresarios, agentes sociales y ciudadanos lo van entendiendo. Muchos todavía se resisten al cambio. Gestionar el cambio es hoy tarea crucial para todos. También se acabó la era de esperar que los políticos resuelvan la papeleta y limitarnos a acudir a las urnas cuando toque.

He tenido que embridar mi tendencia natural de viejo periodista para tratar de explicarme lo acontecido en los últimos tiempos en el entorno mundial, europeo y español, con el fin de canalizar el cúmulo de información recibido hacia objetivos prácticos y no limitarlo al mero hecho de informar. En definitiva, ha sido esa la evolución personal de mi sanguínea vocación periodística. No pretendo que nadie la comparta. Sólo digo que es mi tendencia actual. En otra nota de este blog ya decía que no atraemos lo que queremos, sino lo que somos.

Como supongo que han hecho muchos, he seguido con atención lo que sucedió antes y durante la reunión del Consejo Europeo del pasado 9 de diciembre. Me propongo mantener la misma atención durante el período siguiente. He llegado a la conclusión de que más que otras anteriores, esta cumbre tiene consecuencias en nuestro modo de vida que se extenderán largamente hacia el futuro.

¿El fin del gasto deficitario en la zona Euro?

Para decirlo rápidamente, creo que la señora Merkel ha inducido un cambio drástico en la Unión Europea (UE) que se puede resumir en lo siguiente: austeridad y disciplina germánica en los presupuestos públicos de los países del euro, regla de oro fiscal de rango constitucional, sanciones de verdad para los incumplidores, cambios de fondo en los tratados que regulan la UE y una nueva arquitectura legal e institucional de la UE. Parece ser el RIP del deficit spending en la eurozona. Aunque todo eso está aún por concretarse y su realización llevará su tiempo. Pero las líneas maestras están bastante perfiladas. La anquilosada, excesivamente bien pagada, delictuosamente influida por los múltiples lobbys de poder, e inútil burocracia europea resiente el hecho de que los jefes de Estado y de gobierno hayan decidido tomar las riendas del manejo de la crisis bajo la batuta alemana. Sin embargo, el desarrollo de los reglamentos y la redacción de los tratados seguirá en manos de los euroburócratas...Déjame a mi el desarrollo de los reglamentos, dice el diablo.

Abrigo serias dudas sobre la muerte definitiva del gasto deficitario. La disciplina fiscal no ha sido la moneda corriente en la UE a lo largo de los últimos veinte años. La coordinación de políticas fiscales nunca se había ensayado y no hay mecanismos comunitarios para ejecutarla...También conocemos el gusto de determinadas corrientes políticas por el deficit spending. Sin embargo, parece ser que por lo menos un núcleo duro de los países más fuertes de la eurozona, encabezados por Alemania, han decidido transitar ese camino. Mariano Rajoy, como actor nuevo en el marco europeo, acaba de comprometer en Marsella su disposición para sumarse al núcleo duro del euro y asumir las políticas de la señora Merkel. Es probable que muchos de los firmantes del acuerdo emanado del Consejo Europeo del 9 de diciembre no estén dispuestos a cumplirlo. Así ha sido en el pasado. Además, los euroburócratas son expertos en diluir en palabrería inextricable y ambigua los acuerdos emanados de las cumbres políticas y en administrar a su leal saber y entender, presuntamente técnico, las directrices generales.

Cameron de la Isla

No obstante, algunos jefes políticos con mandato surgido de las urnas, especialmente la señora Merkel,  han decidido tomar las riendas. Y esa era una condición necesaria, aunque no suficiente, para empezar a ver la luz al final del túnel. Los mercados se pusieron alerta y desenfundaron sus armas. Y esa es una de las claves que explica la reacción del primer ministro inglés, David Cameron. La señora Merkel quiere embridar a los mercados con una serie de regulaciones en el territorio interior europeo. Eso que llaman los mercados, son un selecto grupo de personas que tienen sus oficinas en Nueva York, Hong Kong...y Londres. Sí, Londres. En la llamada City londinense. Cameron se presentó en Bruselas el pasado 9 de diciembre con el encargo de defender el negocio financiero de la City. Sí, así como suena. Sin trampas ni cartón. A calzón quitado, pues. El modelo de negocio de la City consiste en mantener inflada la burbuja de la deuda soberana, sin importar las consecuencias que esto pueda tener en la economía real y en la vida de las personas. Lo que le preocupa a Cameron es básicamente que no se apruebe la llamada tasa Tobin, impuesto que la señora Merkel y muchos ciudadanos queremos imponer a las transacciones financieras en el territorio europeo y mundial, amén de regulaciones de otra naturaleza, lo cual implicaría según estimaciones hechas por el diario español El Mundo, algo así como 40 mil millones de euros que provendrían del tinglado financiero de la City.

Cameron esgrimió el veto. Y esto es política, no economía. Lo novedoso es que esta vez no surtió efecto el perenne chantaje inglés con el veto. Curioso mecanismo político mediante el cual el Reino Unido viene bloqueando acuerdos que afectan al euro y a la regulación de los mercados financieros europeos, cuando la libra esterlina no se puede ver influida de la misma forma desde la Europa continental, ni desde la eurozona. En la trastienda de la reunión de Bruselas se le dijo a Cameron simplemente que si vetaba el acuerdo de los 27, Alemania impulsaría las medidas en el grupo de los 17 países que integran la eurozona. Era la ruptura, las famosas dos velocidades, el reacomodo de la eurozona, el sálvese quien pueda...El veto inglés quedó sin efecto práctico por arte de magia.

Pero la señora Merkel quería ser aún más drástica. La propuesta alemana inicial incluía el mecanismo de quita en la reestructuración de las deudas soberanas. Como se hizo en Grecia, la cual ha visto reducida su deuda en un 50% al precio de un duro programa de ajuste. La quita era el costo que tendría que asumir el sistema financiero por su avaricia especulativa en deuda soberana. Por fin, la banca pagaba algo. Extender el sistema de quitas a los países con abultada deuda soberana es una vía expedita para equilibrar la carga de las pérdidas e iniciar la reestructuración de la gigantesca deuda pública europea. De esta forma, los bancos empezarían a reparar los daños que habían causado. La presión fue inmensa. El señor Draghi, hombre de Goldman Sachs en el Banco Central Europeo, apretó. Y al final, la señora Merkel retiró de momento el mecanismo de quitas de la mesa de debate. Eso explica que a mediados de semana empezara a caer en picado la prima de riesgo, ese mecanismo infernal de chantaje permanente que poseen los mercados. Pero Cameron y los mercados querían más, como ya explicamos arriba.

Esto es una negociación a cara de perro y, al final, el sistema financiero obtuvo barra libre de crédito barato por parte del Banco Central Europeo (BCE), tasa al 1%, baja en el coeficiente de caja, aceptación de activos basura como aval para préstamos y plazos de 36 meses para devolver el dinero al BCE. Ya quisieran  muchos deudores hipotecarios, empresas y ciudadanos ver aliviados de esa manera sus problemas de liquidez en el caso de la deuda privada, la cual, en países como España, triplica el monto de la deuda soberana. Eso alivia, pero no resuelve el estrangulamiento del mercado interbancario. Como casi toda la banca europea está más o menos en quiebra técnica, no se prestan entre ellos y el mercado de liquidez estaba seco. El problema sigue siendo cómo fluye hacia la economía real la liquidez que abre el BCE... Pero esa es otra historia.

El otro punto en la negociación era el de los eurobonos. En este punto la señora Merkel fue inflexible. Los eurobonos y la disciplina fiscal son contradictorios. O una cosa o la otra, pero las dos al mismo tiempo no funcionan, digan lo que digan los fundamentalistas del déficit spending. Una vez encaminada la disciplina fiscal, quedó abierta la opción de los eurobonos para el remanente que quede de deuda por reestructurar, pero no antes. Europa es así...

Cuando la política toma el timón con visión de largo plazo y medidas prácticas, los mercados entran en cintura y los euroburócratas representantes de los lobbys ceden el paso, aunque sea de momento. El mecanismo de control de todas estas políticas estará por algún tiempo en las reuniones mensuales intergubernamentales de los jefes de estado y de gobierno de la UE. Esta es una baza que gana Sarkozy, muy preocupado porque tiene elecciones en Francia en el mes de marzo y heredero de la alergia francesa al control de los euroburócratas. Alergia que compartimos muchos. Queda pendiente la compleja y larga negociación sobre la refundación de la UE sobre nuevas bases. Pero la novedad es que la señora Merkel ha decidido encabezar el gabinete de crisis con una receta simple: lo que hay es lentejas, las tomas o las dejas. El Reino Unido dice de momento que prefiere los riñones al Oporto. Aunque está por ver por cuanto tiempo. También la señora Thatcher se apartó del Acta Única en 1985 y el UK se incorporó después, de la mano de Tony Blair.

Salida de la crisis y actitud ciudadana

Para ir concluyendo, y para responder a las preguntas que inician esta nota, podemos decir que parece abrirse por fin el camino para salir de esta ya larga crisis. Después de dos años de tormentas que han hecho naufragar a cinco gobiernos europeos, parece abrirse un clima de mayor estabilidad política y horizonte de largo plazo. Queda por resolver un problema clave: ¿cómo reactivar la economía, el empleo y el flujo de crédito a empresas y personas? En el documento emanado de la cumbre del 9 de diciembre se coloca esto como asunto prioritario, aunque no se detallan medidas específicas que dependen de la realidad concreta de cada país. Todavía quedan años duros. Esto está en pleno desarrollo.

La crisis ha destruido una tremenda cantidad de riqueza. Ha resultado que era riqueza sobre el papel, no real, aunque generaba lo que los economistas llaman el efecto riqueza. Ahora que se han desintegrado billones de euros, la gente se siente más pobre. Hemos descubierto que somos más pobres y no podemos seguir gastando al mismo ritmo. Eso sucede en Europa y Estados Unidos. La ficción contable creada por las burbujas bursátil, inmobiliaria y de deuda pública se ha esfumado...Culmino como comencé...¿Salimos a la calle a presionar por mantener el ritmo de endeudamiento público, pagando cada vez más por los préstamos, o asumimos un severo ajuste en las economías familiares, empresariales y públicas? ¿Dónde no se debe recortar en lo público? ¿Cederán sus privilegios las distintas castas que amamantan del tesoro público? ¿Nos decidiremos los ciudadanos a participar activamente en la gestión de los asuntos públicos, o seguiremos confiando nuestra suerte a políticos y burócratas negligentes? ¿Volvemos a la economía real y productora de riqueza concreta, o seguimos inflando burbujas, autoengañados con riqueza fácil y a corto plazo? That´s the question, como decía el gran Shakespeare...

La hora de los gobiernos "fuertes"

Por Ramón Maceiras López
Entendemos por "fuerte" un gobierno que obtenga un gran respaldo popular en las urnas. Que obtenga un mandato claro de los ciudadanos para afrontar la crisis. En segundo lugar, ese gobierno "fuerte" tiene que formular un Plan de Gobierno inmediato, pragmático y con mucha cintura táctica. No es la hora de las recetas ideológicas. Tanto los modelos keynesianos como liberales a ultranza han sido superados por esta crisis que no se parece a ninguna otra en el pasado. Tercero, ese gobierno "fuerte" necesita tener una gran sensibilidad social. Mirar menos a los bancos y las finanzas y más a la política, más hacia las necesidades de los ciudadanos. Y cuarto, un gobierno "fuerte" tiene que hablarle con la verdad a los ciudadanos y ponerse al frente del proceso de gestión de los cambios colectivos e individuales que necesitamos para salir de esta crisis. 

¿Y todo esto para qué? La misión es salir de la crisis. El esfuerzo es individual y colectivo. No esperamos a un Mesías que resuelva los problemas y abra el grifo del maná. Necesitamos un liderazgo que oriente el camino y abra juego para que la sociedad actúe y se labre su propio destino. El futuro está abierto.

Esas cuatro características: amplio respaldo popular; pragmatismo, acción rápida y flexibilidad táctica; sensibilidad social,  y voz clara y liderazgo para gestionar el cambio, son imprescindibles hoy para poder enfrentar las maniobras de eso que llaman los mercados, el dictak del dúo Merkozy y la inercia social. En definitiva, eso se llama "hacer política" en el sentido clásico del término. Soy de la opinión de que para salir de esta crisis la economía debe subordinarse a la política. Los gobiernos tienen mecanismos políticos para hacer que la economía entre en cintura. Han sido muchos años de abandono de responsabilidades por parte de la política lo que ha conducido al desmadre de hoy en la vida económica. Los técnicos tienen que ser dirigidos por la política. Los gobiernos tecnocráticos durarán poco. Los economistas y muchos técnicos de otras disciplinas son expertos en explicarnos en medio de la crisis por qué no funcionaron sus magníficos modelos de papel. El abordaje de problemas complejos exige hoy visiones transdisciplinarias.

Tengo la percepción de que los ciudadanos han entendido esto, por lo menos en lo esencial. Y percibo también que los ciudadanos ya no concederán la famosa "luna de miel". No habrá cien días. A lo mejor no habrá ni cien horas. Esta crisis ya ha arrasado a cinco gobiernos europeos. Los respaldos masivos se pierden rápidamente y abren paso a la inestabilidad política y a la dictadura de los mercados.

Finalizamos advirtiendo contra los "enjuagues" políticos. Se ha tratado de introducir el contrabando de los presuntos gobiernos de "concentración", "unidad" y demás trapisondas. El intercambio de cromos ya no será soportado por los ciudadanos. Que funcione la democracia. En muchos países europeos, y España no es la excepción, una buena parte de la oposición está hoy en la calle y fuera de unos parlamentos que no representan a las grandes mayorías...El que no entienda esto perderá rápidamente el apoyo popular. En la calle hay ya muchos líderes que están emprendiendo el cambio en sus respectivos ámbitos de acción y no esperan por nadie.

La tarea de gestionar el cambio es gigantesca. La política tiene que volver a dirigir la vida social y económica. No esperamos milagros. Queremos que empiece el cambio de verdad.

Llegó la hora de hablar claro

Es hora de hablar claro. Muchos de los más de cinco millones de parados que hay en España tienen un porvenir laboral difícil en los próximos cinco años. La recuperación del empleo llevará su tiempo. Con el déficit actual del Estado, las administraciones públicas no podrán absorber nunca esa mano de obra y tendrán incluso que reajustar sus plantillas a la baja. El sector privado tardará en recuperarse de la escabechina que ha sufrido en los últimos años.

Es obvio que los servicios sociales tendrán que encargarse de aliviar la carga de muchas familias de parados en los próximos tiempos. Esos presupuestos no pueden ajustarse. Al igual que los de salud y educación. Pero es casi una obviedad decirle a los jóvenes y a los parados de más de 45 años que el sueño de ser funcionario, con trabajo fijo y jubilación segura se ha esfumado. La emigración tampoco es la salida. Me parece criminal la campaña que desde algunos sectores se ha desplegado para invitar a los jóvenes a que emigren. ¿A dónde emigrar en un mundo en crisis? ¿Por qué hacerlo más difícil alejándose de la familia en estos momentos tan duros? ¿Por qué renunciar a desarrollar tu vida en tu propio país y rodeado de los tuyos? ¿Es que vamos a repetir la trágica experiencia española de la emigración durante el siglo XX? Como hijo de emigrantes maldigo desde aquí a los que incitan a la juventud a que se marche.

Lo que esperamos del nuevo gobierno que se implantará en España es que cambie el marco para que la actividad emprendedora se pueda desenvolver con una regular posibilidad de éxito. Esperamos que el nuevo gobierno deje de vampirizar la liquidez de bancos y cajas financiando su déficit y canalice una parte de esos recursos hacia la iniciativa emprendedora y a sostener los servicios sociales en esta etapa de urgencia. Esperamos que los fondos de formación se dirijan a dotar a esos emprendedores de las nuevas capacidades que necesitan para desarrollar con las herramientas adecuadas su actividad y se acaben las corruptelas y el clientelismo en esa área clave.

Y todos tenemos que reajustar nuestras expectativas. La creatividad, el esfuerzo y la iniciativa son las claves para salir de la crisis. Junto a la solidaridad y el apoyo de las administraciones públicas. Tardará tiempo y será duro. Lo individual y lo colectivo tendrán que engarzarse y multiplicar los resultados. No es tiempo del ¡sálvese quien pueda! o la lucha corporativa para mantener los privilegios. Me gustaría escuchar en la campaña electoral  un mensaje más claro, menos demágogico y más motivador. Lo que necesitamos oír son planes de gobierno concretos, no proclamas ideológicas o programáticas para mantener clientes electorales.

Los potenciales emprendedores deben prepararse, adquirir las herramientas adecuadas, apoyarse en las asesorías que hoy existen para llevar su propuesta por buen camino. Hay que aprender cosas nuevas y dejar de llorar. Como le decía Churchill al pueblo británico en su famosa alocución de 1940: sólo puedo prometer  sudor, lágrimas y sangre...El resto es pura demagogia barata.

¿Soy demasiado optimista, señor Rajoy?

El uso de la palabra "cambio" y el concepto que implica ha estado vinculado a verdaderas transformaciones en la sociedad española y en un entorno de crisis económica e incertidumbre política y social. En el momento actual, el cambio no se puede limitar sólo a la movilización electoral de los ciudadanos. En el fondo, el llamado apunta a un cambio crucial en cuanto a los paradigmas, usos y costumbres de la sociedad española.

Desde aquél slogan "Por el cambio", utilizado por Felipe González en la campaña de 1982, hasta el actual "Empieza el cambio", "Súmate al cambio" de Mariano Rajoy, el concepto ha sido utilizado reiteradamente en la política española. El mismo Zapatero lo usó al hacerse con la secretaría general del PSOE en 2002: el "cambio tranquilo". Y Aznar lo utilizó también para ganar las elecciones en 1996. CiU lo manejó en noviembre del 2010 en Cataluña: "Comença el canvi".

No basta en este caso con introducir la papeleta electoral el 20-N. La movilización social exige de los ciudadanos un esfuerzo colectivo que implica reactivar la energía emprendedora, erradicar la pasividad social expresada en esperar que el maná baje de las arcas del Estado para sostener un "estado del bienestar" mal entendido, y extirpar el cáncer que implican las distintas castas de privilegiados que medran a la sombra de los presupuestos públicos.

Reactivar el espíritu emprendedor tardará por lo menos una generación. La idea del empleo público para toda la vida, la jubilación anticipada y el apego al "dolce far niente", alimentan los sueños de una mayoría de jóvenes. El crédito barato para consumir toda clase de cachivaches innecesarios, pagar pantagruélicas comilonas para bodas, bautizos y similares, financiar vacaciones de lujo en exóticos parajes, engordar activos inmobiliarios...Eso ya se acabó.

Vienen años duros. En el fondo tengo la impresión de que una buena parte de la ciudadanía entiende esto. Aunque se les escapa la verdadera dimensión de la crisis. Otros no se quieren enterar porque esperan una suerte de milagro. Y otros, por último, sí conocen muy bien la gravedad de la situación pero luchan con uñas y dientes para salvaguardar los privilegios que disfrutan.

Deespués del 20-N vendrá lo importante: gestionar el cambio. Un cambio colectivo de creencias y actitudes es una tarea sumamente compleja. Los tiempos de la política son muy cortos para completar tal hazaña. Las resistencias al cambio no se harán esperar. Ya las vemos por todas partes.

Sin embargo, la crisis puede servir de acicate. Soy de los que piensan que es posible. El cambio colectivo empieza por las personas individuales. Espero que la campaña electoral arroje luz sobre los cambios de creencias y actitudes necesarios para salir de la crisis.

¿Soy demasiado optimista, señor Rajoy?

Emprendedores, crisis, éxito y redes sociales

En estos momentos en los que la incertidumbre es la nota más característica de la profunda crisis por la que atraviesa la economía y la sociedad mundial, revisar los factores personales, circunstanciales y sociales que pueden llevar al éxito o al fracaso a un emprendedor puede ser una tarea útil. A lo largo de los últimos cincuenta años mucho se ha escrito al respecto. ¿Nacen o se hacen los emprendedores? ¿Cuánto influye la cuna? ¿Es sólo sentido de la oportunidad? ¿Cuál es la influencia del factor suerte? ¿Es cierta la importancia que se le asigna a las redes sociales en el éxito de la actividad emprendedora? ¿Qué cambios hay que asumir y qué cosas nuevas aprender?

Una definición universalmente aceptada sobre el proceso de emprender es la formulada por la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard: “El proceso de crear o aprovechar una oportunidad y desarrollarla sin limitarse por los recursos con los cuales se cuente actualmente" (Timmons, 1994).  A lo largo de los años el debate se ha centrado en las cualidades que debe poseer el emprendedor. Una percepción muy norteamericana atribuye el mérito al “héroe”, al self made man que acomete la aventura como consecuencia de su personalidad...Una creencia ampliamente difundida, pero tal vez vez incompleta y exagerada.

Una cantidad de estudios de los años ´50 a ´90 señalaban que cuando alguien se destaca en sus logros, ello se debe a sus rasgos de persistencia y entusiasmo individual. Sin embargo, la misma persona, frecuentemente, resalta también la importancia de la situación o su entorno social. Realmente, actuando solos estamos muy limitados y es un error de atribución, en el lenguaje de cierta psicología, exagerar los méritos o las limitaciones del individuo, lo cual es habitual en nuestra cultura individualista y, a veces, narcisista.

El Análisis Transaccional, una escuela de psicología social creada por Eric Berne, habla del “Argumento de Vida”, un plan generado en la infancia bajo las influencias parentales, que reemplaza al concepto mágico de “destino”. Dicho argumento es familiar e incluye los roles y los vínculos de esa edad, los cuales tienden a ser repetidos en edades posteriores con personas similares. Y el emprendedor no es una excepción.

Cuando tuvo buenos modelos y apoyo en su infancia, su “programa mental”, sus metaprogramas (según la PNL), le facilitarán la creación de una red social emprendedora, interna en su negocio y externa en cuanto a proveedores, inversores y otras fuentes de financiación, clientes actuales y potenciales, asesores, etc. Todo esto es esencial para predecir quiénes triunfarán y quiénes fallarán. Por otra parte, está verificado que cuando la organización es pequeña, el liderazgo del fundador es mucho mayor que cuando posee grandes dimensiones y se profesionaliza.

En cuanto a la duración del negocio, las estadísticas internacionales son desfavorables e inflexibles. A los tres años del inicio de un emprendimiento, sólo perdura un 30% en pie; y a los cinco años, un 20%. 

Evolución de los enfoques de las características de emprendedores exitosos:
En la segunda década del Siglo XX el énfasis estaba, como lo mencionamos, en la búsqueda de rasgos de personalidad que predijeran el éxito. McClelland (1961) destacó, entre ellos, la gran necesidad de logro, aunque la asunción de riesgos resultó más moderada que la opinión general al respecto.

Ya en los ´90, Timmons halló consenso en cuanto a 6 características: 1- Compromiso y dedicación; 2- Liderazgo; 3- Búsqueda de las oportunidades; 4-Tolerancia de los riesgos e incertidumbre; 5- Creatividad y flexibilidad; y 6- Motivación para el logro, y superación.

Pero, adicionalmente, Bianchi (1993) añadió variables sociocultures como: 1- Tener padres autoempleados; 2- Haber sido despedido de más de un empleo; 3- Ser inmigrante o hijo de inmigrantes; 4- Experiencia previa en organizaciones medianas o grandes; 5- Ser el hijo o hija mayor; y 6- Poseer título universitario.

Sin embargo, los estudios de los últimos 30 años, con un enfoque más sistémico, indican que todos estos factores son sólo una parte de las razones del éxito emprendedor.

Curiosamente, de los 6 rasgos descriptos por Timmons, sólo el liderazgo se refiere a lo social. El resto corresponde también a individuos que se destacan solos, como algunos deportistas. Y, además del liderazgo, se requieren otras habilidades interpersonales, tales como los contactos con individuos cruciales para el proyecto, la comunicación efectiva, la toma de decisiones y la solución de problemas en forma conjunta. También la negociación, la formación y la conducción de equipos de trabajo. Todo ello interactuando con gente. Más de un 60% del tiempo de los directivos se dedica a reuniones y comunicaciones, de modo que es esencial manejarlas eficazmente. Y hoy día la utilización de las redes sociales es casi una herramienta básica para el éxito de cualquier iniciativa emprendedora

¡Las guerras no son ganadas o perdidas por los generales sino por todo el ejército! El héroe de la empresa innovadora no es el fundador, sino el equipo que forme. En síntesis, tanto los conocimientos y talentos individuales de los emprendedores como los de índole social son complementarios, no excluyentes. Aunque, frecuentemente, el fundador posee algunos de ellos y carece de otros, lo cual pone en peligro la continuidad del negocio. En esos casos, ayuda un socio que complete la gama de recursos requeridos...Muchas veces, la propia pareja. Donde el hombre produce y vende y la mujer administra, por ejemplo.

Personalmente, nos gusta el listado de Maxwell, resumido en la palabra REAL:Relaciones, Equipo, Actitud y Liderazgo. Resume los aspectos individuales, del entorno y de las otras personas necesarias para llevar al éxito cualquier actividad humana.

Ante la complejidad de la sociedad moderna, nosotros añadimos nuevos factores para conducir una actividad emprendedora a su consolidación: 1.- Actitud abierta al cambio; 2.- Aprendizaje permanente; 3.- Responsabilidad social emprendedora; 4.- Actitud abierta a las redes sociales; 5.- Actitud nueva hacia los clientes (prosumidores). 6.- Transparencia.

Volveremos sobre ello...

Crisis y Gestión del Cambio

¿Qué cambiar? ¿Cómo? ¿En que dirección? ¿Qué nuevos conocimientos necesitamos adquirir para que el cambio sea real y eficaz? Estas y muchas otras preguntas están hoy en la mente de cientos de millones de personas en todo el mundo. La crisis está poniendo en entredicho la vieja manera de hacer las cosas. Muchos pretenden que las cosas se mantengan tal como están. Son los que se resisten al cambio. Otros tienen miedo y no saben qué hacer. Pero si estudiamos integralmente el problema, nos daremos cuenta de que el cambio está en marcha, es imparable y avanza rápidamente.

¿Se puede gestionar el cambio de manera racional y planificada? Aminorar el caos, trabajar en medio de la incertidumbre son una realidad a la que tenemos que enfrentarnos todos: empresas, organizaciones, personas, la sociedad en general...Desde nuestro punto de vista, hay una serie de principios que pueden orientar la gestión el cambio. Apuntaremos algunos en esta nota.

1.- La gestión del cambio es un arte y una ciencia multidisciplinaria, transversal y totalizadora. Los procesos de cambio tanto en el plano individual, como en las empresas, organizaciones de todo tipo y en la propia sociedad pueden ser gestionados hoy con un razonable nivel de precisión, si se abordan con las herramientas adecuadas y lo ejecutan gestores con la experiencia suficiente.

2.- Los entornos en los que actuamos y actuaremos durante mucho tiempo son entornos de alta incertidumbre...No hay nada seguro... Es preciso trabajar con la dinámica del aprendizaje permanente y la colaboración entre iguales. El mundo es complejo y los reduccionismos no funcionan. Las visiones economicistas, sicologistas, políticas, ecologistas, etc, por sí solas no permiten percibir la dimensión global del problema del cambio y la profundidad de la crisis.  Pero podéis estar seguros de que las cosas no volverán a ser como antes.

3.- La resistencia al cambio es un fenómeno humano, natural y predecible en todo proceso de transformación, sea en una empresa, una organización o una persona individual. Y mucho más en la sociedad compleja. Los comportamientos aprendidos tienden a reproducirse por inercia. En el camino también se encuentran resistencias conscientes y deliberadas. En los procesos de cambio se afectan intereses creados y siempre hay personas o grupos que se resienten. Algunos se adaptan y otros resisten. El abordaje de esas resistencias es crucial. Hay que esperarlas, detectarlas, analizarlas y regularlas mediante una intervención planificada, racional, elegante y precisa...y a veces drástica.

4.- Si cambias tú, cambia el mundo. La reforma de la conciencia comienza en el hombre individual y es un problema que depende también del límite de la capacidad de evolución de la psique individual. Ulteriormente, la eficacia del cambio en términos sociales depende de si una época está madura para una transformación o no.

5.- Si quieres cambiar, tienes que conocerte a ti mismo. Conocerte a ti mismo requiere trabajo de introspección y honestidad. Si quieres cambiar tu entorno, es preciso también que lo conozcas a fondo.

6.- El mapa es el territorio. Revisa tu mapa de creencias, valores y actitudes. Si el mapa que tienes de tu territorio de actuación es precario, tus logros y tu orientación serán precarios. Enriquece el mapa permanentemente.

7.- La percepción de la realidad forma parte de la realidad. Si lo que percibes de ti mismo y de tu entorno es pobre, así serán tus resultados cuando actúes. Ampliar tu percepción es una tarea de todos los días y hay técnicas para ello.

8.- Si ejerces una posición de liderazgo, empieza cambiando tú y facilitarás el proceso de cambio de tus seguidores. Si quieres que cambien ellos por arte de magia, te saldrán canas esperando.

9.- La sociedad es como somos. No la hacen así sólo los demás. También tú. Es muy socorrido desplazar la responsabilidad del actual estado de cosas al vecino, la familia, los políticos, los mercados, etc. Por acción o por omisión también tienes tu parte del pastel.

Estos son sólo algunos de los principios de Gestión del Cambio que hemos ido desarrollando a lo largo de nuestra experiencia vital y profesional...Espero que les sirvan...Habrá más...

La sociedad es tal como somos

"Vuestros internos conflictos tienen expresión en desastres externos. Vuestro problema es el problema del mundo y únicamente vos podéis solucionarlo, no otro; no podéis dejarlo a los otros. El político, el economista, el reformador, es, como vos, un oportunista, un astuto urdidor de planes: pero nuestro problema, este humano conflicto y miseria, esta existencia vacía que produce desastres tan angustiosos, requiere algo más que maquinaciones astutas, más que las superficiales reformas del político y el propagandista. Requiere un cambio radical de la mente humana y ninguno puede hacer que esta transformación se efectúe, salvo vos mismo. Porque lo que vos sois, eso es vuestro grupo, vuestra sociedad, vuestro líder. Sin vos el mundo no es; en vos está el principio y el fin de todas las cosas. Ningún grupo, ningún líder puede establecer el valor eterno, excepto vos mismo."

"Lo que sois psicológicamente, eso es vuestra sociedad, vuestro estado, vuestra religión; si sois concupiscentes, envidiosos, ignorantes, entonces vuestro ambiente será eso que vos sois. Nosotros creamos el mundo en que vivimos. Para que tenga lugar un cambio radical y pacífico, debe haber voluntaria e inteligente transformación interna; este cambio psicológico seguramente no ha de producirse a través de la coacción y si lo fuera, habría entonces tal conflicto interno y confusión, que de nuevo precipitaría a la sociedad al desastre. La regeneración interna debe ser voluntaria, inteligente, no obligada. Debemos buscar primero la Realidad y entonces solamente podrá haber paz y orden en torno nuestro."

Jiddu Krishnamurti

Krishnamurti decía esto hace más de sesenta años. Lo decía en un ciclo de conferencias que pronunció en Europa, Estados Unidos y la India, en los meses posteriores al fin de la II Guerra Mundial. Lo mismo que otros grandes maestros del pasado, señalaba Krishnamurti cómo ha de libertarse el hombre de todo aquello que limita su vida y la condiciona.

La vigencia de sus palabras es atronadora. Los signos de desintegración de toda nuestra época son ahora tan evidentes como lo fueron en el tiempo en que Krishnamurti pronunciaba estas palabras: por donde quiera en el mundo se producen guerras, violencias, luchas sociales, injusticias...El poderío y los falsos valores se han entronizado por doquier.

En medio de este caos, el hombre de buena voluntad intenta detener el arrollador avance de la bancarrota social y pone sus esperanzas en la fuerza de las instituciones tradicionales o nuevas, pero claramente se advierte que el intento de estas instituciones, ya sean religiosas o políticas, fracasa porque los individuos que forman esas mismas instituciones, llevan consigo a ellas sus limitaciones, los falsos valores y su confusión.

La clave de la transformación del mundo parece radicar, entonces, en la transformación del individuo: sus actitudes, sus íntimas intenciones, su conducta, su relación con el todo y lo particular.

En medio de esta vorágine de mala voluntad que es la vida moderna, es evidente el fracaso de las instituciones políticas y religiosas. La defensa, pues, de este institucionalismo, con sus viejas y estrechas formulas, no va a producir una auténtica reorientación individual, ni menos un mundo unido y de fraternal convivencia. Importa estimular un avivamiento individual, un interés vital por los valores eternos. Allí donde este interés vital esté ausente; allí donde los valores reales del espíritu fallan, es forzoso que se desintegre la civilización.

Después de la última gran matanza mundial (la II Guerra Mundial) se nos prometió un mundo de paz, se anunció que se reduciría la distancia entre ricos y pobres y que las instituciones internacionales que se creaban (la ONU, el FMI, el BM, etc) contribuirían a la justicia económica y social.Para el que lo quiera ver, es obvio que nada de esto se ha cumplido.

El orden mundial que padecemos no se puede sostener y cada vez hay menos gente dispuesta a soportarlo en los países del tercer mundo. La humanidad ha crecido en sólo 100 años de 1500 a más de 6000 millones de habitantes. La pobreza crece, viejas y nuevas enfermedades amenazan con aniquilar naciones enteras; la tierra se erosiona y pierde fertilidad; el clima cambia, el aire el agua potable y los mares están cada vez más contaminados.

Al mismo tiempo, se gasta un millón de millones de dólares anualmente en armas cada vez más sofisticadas y letales y una cifra similar se emplea en publicidad comercial, sembrando ansias consumistas, imposibles de satisfacer, en miles de millones de personas.Nuestra especie por primera vez corre real peligro de extinguirse por las locuras de los propios seres humanos, víctimas de semejante "civilización".

La clave para evitar la catástrofe estriba en una profunda transformación de los individuos: sus actitudes, sus intenciones, su conducta, sus valores y creencias, su relación con el todo y lo particular.